Menejemen Evaluating

                Bab I

Pendahuluan

A.   Latar belakang

Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuanya untuk mengukur seberapa baik karyawan-karyawanya berkarya dan mengunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah obat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotifasi para karyawan. Sayangnya penilaian kinerja juga dapat  menjadi kerisauan dan frustasi dari menejer dan karyawan. Hal ini disebabkan oleh ketidakpastian-pastian dan ambiguitas diseputar sistem penilaian kinerja.pada intinya penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu-individu memenuhi standar-standar kinerja yang telah ditetapkan, penilaian kinerja dapat pula menjadi cara untuk membantu individu-individu untuk mengelola kinerja mereka. 

B. Rumusan masalah

1.      Apa pengertian dari evaluating?

2.      Bagaimana Hubungan evaluating dengan fungsi organik menejemen yang lain?

3.      Bagaimana Metode-metode/teknik-teknik evaluating

     Bab II

Pembahasan

A.   Pengertian evaluating

Evaluating (penilaian) adalah fungsi organik administrasi dan menejemen yang terakhir.definisi penilaian adalah proses pengukuran dan perbandingan hasil-hasil pekerjaan yang nyatanya dicapai dengan hasil-hasil yang seharusnya dicapai . ada beberapa hal yang penting diperhatikan dalam definisi tersebut ,yaitu sebagai berikut.

1.      Bahwa penilaian fungsi organik karena pelaksanaan fungsi tersebut turut menentukan mati/hidupnya suatu organisasi.

2.      Bahwa penilaian itu adalah suatu proses yang berarti bahwa penilaian adalah kegiatan yang terus menerus dilakukan oleh administrasi dan menejemen

3.      Bahwa Penilaian menunjukkan kesenjangan antar hasil pelaksanaan yang sesungguhnya dicapai denngan hasil yang seharusnya dicapai.

Kiranya perlu dicatat pula bahwa dalam usaha pencapaian tujuan tidak jarang terdapat jurang pemisah (gap) antara tujuan dengan hasil yang dicapai (achievements). Kiranya tidak salah jika dikatakan bahwa tidak ada satu organisasi yang selalu mencapai tujuanya dengan seratus persen memuaskan. Oleh karena itu usaha-usaha yang serius harus dilakukan untuk:

1.      Menentukan tujuan yang realistis dan pragmatis

2.      Menentukan standard kualitas pekerjaan yang diharapkan

3.      Meneliti sampai pada tingkat apa standart yang telah ditentukan itu dapat dicapai

4.      Mengadakan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan baik penyesuaian rencana,organisasi, cara motivasi, atau pengawasan. Penyesuaian dapat pula ditujukan terhadap tujuan yang telah ditentukan sebelumya.

Ø    Hakikat dari penilaian

1.      Penilaian ditujukan kepada satu fase tertentu dalam satu proses setelah fase itu seluruhnya selasai dikerjakan. Berbeda dengan pengawasan yang ditujukan kepada fase yang masih dalam proses pelaksanaanya. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa sesuatu yang telah selesai dikerjakan tidak dapat diawasi lagi karena pengawasan hanya berlaku bagi tugas yang sedang dilaksanakan.

2.      Penilaian bersifat korektif tehadap fase yang telah selesai dikerjakan mungkin akan timbulnya pertanyaan : jika sesuatu telah selesai  dikerjakan  itu. Munkin akan timbul pertanyaan: jika sesuatu telah selesai dikerjakan, jika ada pertanyaan nilai korektif itu untuk apa ? “korektivitas” yang menjadi sifat penilaian itu sangat berguna, bukan untuk fase yang telah selesai itu,akan tetapi untuk fase berikutnya . artinya , melalui penilaian harus ditemukan kelemahan-kelemahan sistem yang digunakan dalam fase yang baru saja yang selesai itu. Juga harus di temukan penyimpangan-penyimpangan dan / atua  penyelewengan-penyelewengan yang mungkin terjadi.tetapi lebih penting lagi,harus ditemukan seba-sebab mengapa penyimpangan-penyimpangan dan penyelewengan-penyelewengan itu terjadi.

3.      Jika ini telah dilakukan maka akan diperoleh bahan yang sangat berguna untuk dipergunakan pada fase yang berikutnya sehingga kesalahan-kesalahan yang dibuat pada fase yang baru diselesaikan itu tidak terulang,sehingga demikian organisasi tumbuh dan  berkembang dalam bentuk tingkat performance yang lebih tinggi dan efisiensi yang semakin besar,paling sedikit efisiensi yang semakin berkurang.

4.      Penilain bersifat prescriptive. Sesuatu yang bersifat prescriptive adalah yang bersifat “mengobati” . setelah memulai penelitian ditemukan kelemahan-kelemahan yang terdapat pada sistem pelaksanaan dalam fase yang lalu, setelah sumber-sumber yang menyebabkan mungkinya penyimpangan dan / atau penyelewengan terjadi di temukan melalui penilaian, harus pula dapat di berikan “ resep “ untuk mengobati penyakit-penyakit organisasi itu sehingga dalam fase berikutnya dari keseluruhan prose situ, penyakit yang sama tidak timbul kembali dan sekaligus jika mungkin di cegah pula timbulnya penyakit yang baru.

5.      Penilaian di tujukan kepada fungsi-fungsi organic lainya. Fungsi-fungsi organic administrsi dan manajemen itu bukan merupakan fungsi yang berdiri sendiri dalam arti lepas dari fungsi-fungsi lainya.Malahan sesungguhnya kelima fungsi organic administrasi dan manajemen itu merupakan satu rantai kegiatan dan masing-masing fungsi itu merupakan mata rantai yang terikat dengan semua mata rantai yang lain.

Penilaian, sebagaimana halnya dengan funngsi-fungsi organic menejemen yang lain, dilakukan pada tingkatan konsepsional:

1.      Pada tingkat administrasi dilakukan administrative evaluating yang bersifat menyeluruh dan mencakup semua tingkatan hierarki dan aspek kegiatan.

2.      Pada tingkat menejemen middle and supervisory management-dilakukan menegerial evaluating. Menegerial evaluating lebih sempit ruang lingkupnya jika dibandingkan administrative evaluating karena tertuju pada hirerarkki yang bersifat departemental atau sektoral dan menyangkut kegiatan-kegiatan yang hanya bersifat departemental dan sektoral pula.

Fungsi penilaian akan lebih jelas terlihat jika hubungan antara fungsi penilaian itu dan fungsi-fungsi  organik lainya dipelajari dan dipahami. Bisa dikatakan fungsi penilaian lebih penting dengan fungsi-fungsi organik yang lain. Sebabnya ialah bahwa melalui fungsi penilaian,akan ditemukan jawaban-jawaban atas pertanyaan “mengapa” .misalnya mengapa rencana itu tidak dapat dilaksanakan sesuai dengan keputusan yang telah diambil. Atau mengapa organisasi itu tidak berjalan lancar? Dan sebagainnya. Karena fungsi penilaian itu berusaha untuk menemukan jawaban terhadap pertanyaan” mengapa”  maka penilaian itu ditujukan pada semua orang didalam organisasi yang mencakup semua aspek kegiatan, semua peralatan dan perlengkapan, semua sistem dan prosedur kerja, serta semua hubungan antara unit-unit organisasi dan antara orang-orang dalam organisasi.

Ø  EVALUASI TINGKAT MAKRO DAN MIKRO

Evaluasi, penilaian, pengukuran, memeriksa kualitas atau apapun istilah yang terkait dengan situasinya, ada dalam posisi inti dalam setiap organisasi yang efektif.

Dengan sebuah evaluasi kita dapat meninjau aspek-aspek seperti berikut ini :

a.       Apakah kita akan bisa mencapai tujuan kita?

b.      Apakah kualitas yang tengah dicapai sesuai dengan perangkat standartnya?

c.       Apakah pencapaian yang diperoleh sudah seefisien serta seefektif mungkin dengan sesuai dengan biaya ekonomisnya?

d.      Apakah individu dan organisasi tumbuh sebagai hasil dari pengembangan continue yang esensial dari kedua hal itu?

Ø  EVALUASI TNGKAT MAKRO

Penilaian hasil pada tingkat makro adalah proses yang relative lebih sederhana. Misalnya, dalam lingkungan yang relative lebih sederhana. Misalnya, dalam lingkungan yang produktif, apakah produk yang dimaksudkan tengah diproduksi :

a.       On time dan tidak melebihi alokasi waktu?

b.      Sesuai dengan standart yang telah disepakati?

c.       Sesuai dengan biaya ekonomis yang telah disepakati?

Kriteria tersebut diatas dapat di uji dengan jalan mengecek ;

a.       Produknya sesuai dengan standart kualitas dan kuantitas.

b.      Produknya memenuhi tuntutan customers secara positif dengan komentar spesifik, bukan sekedar tanpa keluhan, yang tidak bisa disebut evaluasi.

c.       Customers mengulang order (repeat order) sebagaiman diperlukan.

Begitu pula, penyerahan suatu jasa dapat dinilai di tingkat makro final dengan mengajukan jenis pertanyaan yang sama, meskipun mugkin secara lebih subyaktif.

Ø  EVALUASI TINGKAT MIKRO

Di bawah produk final ini, tingakat makro, detail lebih halus dari evaluasi menjadi semakin sulit, sekalipun hal itu penting untuk menjamin agar produk makronya tercapai. Misalnya, akibat cacat di tingkat makro, perlu untuk menunjukkan bahwa sesuatu keterampilan khusus yang menjadi bagian dari proses makro itu dilaksanakan ;

a.       Dengan cara seefisien dan seefektif mungkin.

b.      Dengan biaya serendah mungkin.

c.       Dengan nilai implementasi setinggi mungkin.

Aspek ini akan dicapai oleh langkah pelatihan serta pengembangan yang diambil. Juga perlu untuk menunjukkan bahwa perubahan keterampilan dan perbaikan-perbaikan telah dicapai sebagai buah dari langkah ini, dan bukan terlepas dari langkah-langkah pelatihan dan pengembangan ini.

Evaluasi di tingkat makro menuntut pendekatan serta instrument pengukur yang sering kompleks, senantiasa ekstensif, seobkah-yektif mungkin. Dalam banyak hal, dimana keterampilan-keterampilan terlibat, khusus ditingkat pencapaian yang lebih tinggi, objektivitas penuh adalah mustahil. Misalnya, perubahan dalam perbaikan interpersonal skills tidak dapat ditakar dengan pengukuran-pengukuran kuantitatif  dan objektif yang sama yang dulu bisa dipakai dalam produksi suatu objek. Sebagai gantinya pendekatan yang lebih subyektif perlu digunakan dengan menerima subjektivitas sebagai satu-satunya pendekatan dalam situasi dan kondisi tersebut. Subjektifitas setingkat ini sering digunakan sebagai dalih untuk tidak mengusahakan evaluasi, tetapi ini tidak bisa diterima. Usaha evaluasi, batapa pun subjektivnya, harus dilakukan ; kalau tidak, tidak akan ada ”bukti” apa pun bahwa apa yang sudah dilakukan memang sudah efektif. Bagaimanapun juga, jika langkah-langkah subjektif diterapkan pada situasi serupa secara konsisten, hasilnya adalah tingkat ‘’objektifitas” yang lebih tinggi.

B.   Hubungan evaluating (penialaian) dengan fungsi organik lainya

a.       Evaluating(Penilaian) dan planing (perencanaan)

Penilaian ditujukan kepada fungsi perencanaan.artinya rencana yang telah dibuat, baik dalam rangka keseluruhan maupun khusus bagi fase yang baru diselesaikan, diteliti apakah rencana itu sudah merupakan factor pendorong kearah peningkatan efisiensi serta pertumbuhan yang lebih baik ataukah rencana itu merupakan faktor penghalang.

Jika rencana yang telah ada sudah merupakan faktor pendorong,perlu dinilai juga rencana itu untuk melihat apakah rencana itu tidak dapat dijadikan faktor pendorong yang lebih besar lagi.

Jika rencana itu merupakan faktor penghalang kearah peningkatan efisiensi dan penghalang kepada pertumbuhan yang lebih pesat,tentu akibatnya adalah rencana itu perlu diperbaiki,dirombak atau diganti sama sekali.

b.     Evaluating (Penilaian) dan organizing

Dalam pelaksanaan, penilaianpun ditujukan kepada fungsi pengorganisasian untuk melihat apakah organisasi yang sudah memenuhi persyaratan yang diperlukan atau tidak.Hasil pelaksanaan penilaian terhadap fungsi pengorganisasian harus memungkinkan pimpinan organisasi melalukan kegiatan-kegiatan reorganizing apabila diperlukan, baik karena tuntutan internal maupun eksternal.

c.      Evaluating (Penilaian) dan actuating

Bukannya tidak mungkin bahwa para anggota suatu organisasi tidak puas terhadap cara-cara yang dipergunakan oleh pimpinan organisasi untuk menggerakkan bawahanya. Ketidak puasan itu bisa dilihat dari beberapa bentuk :

-       Tingkat kebiasaan absen yang tinggi

-       Moral yang rendah dalam bentuk kemalasan, perbuatan yang merugikan nama baik organisasi, dan berbagai perilaku negatif  lainya.

-       Laborn turn-over(pergantian pegawai) yang tinggi. Dll

d.     Evaluating (Penilaian) dan controlling (pengawasan)

Penilaian terhadap kegiatan pengamatan pelaksanaan aktivitas yang sedang berjalan sangat penting.karena penilaian atas sistem pengawasan yang dipergunakan akan memberikan bahan-bahan yang sangat berguna untuk:

-       Menemukan fakta bagaimana proses pengawasan itu dijalankan.

-       Untuk apa sistem pengawasan itu dilaksanakan.apakah untuk membimbing atau hanya sekedar alat untuk mencari-cari  kelemahan dan kesalahan orang.

-       Melihat apakah pengawasan itu membina daya kreasi orang atau untuk menakut-nakuti.

-       Melihat apakah pengawasan itu menjadi faktor perangsang peningkatan produktivitas, atu menghalangi peningkatan produktivitas.

-       Bahan-bahan yang diperoleh dipergunakan untuk memperbaiki sistem pengawasan untuk fase berikutnya.dengan perkataan lain untuk recontrolling.

C.   Persiapan evaluating

evaluating (penilaian) hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai kinerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan.

Observasi-observasi penilaian dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi bila penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja. Sedangkan observasi tidak langsung terjaadi bila penilai hanya dapat menilai tiruan pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Dimensi lain ukuran-ukuran prestasi kerja adalah apakah hal itu bersifat obyektif atau subyektif. Ukuran-ukuran  prestasi kerja objektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau di uji orang lain. Sedangkan ukuran kerja subjektif adalah ukuran-ukuran penilaian yang tidak dapat dibuktikan atu di uji oleh orang-orang lain.

Persiapan evaluasi yang lain adalah menyiapkan seorang penilai. Yang bertindak sebagai penilai dalam evaluasi pekerjaan bisa dari: penyelia langsung, penyelia yang lebih tinggi, rekan sejawat, bawahan, klien yang dilayani komputer.

Ø  MENGAPA MENGEVALUASI

Tak diragukan lagi bahwa implementasi proses evaluasi dalam organisasi melibatkan pengeluaran waktu, uang dan sumber lain, yang mungkin lumayan besar jika evaluasinya dikehendaki sepenuhnya efektif. Karena itu pertanyaan “mengapa kita semestinya mengevaluasi?” sering dikemukakan dan bukan pertanyaan pertama” bagaimana kita seharusnya mengevaluasi?”.

Tentunya anda sekalian pasti pernah mendengar (atau melontarkan) beberapa komentar berikut ini. Tidak semua pertanyaan tertulis disini.

1.      Evaluasi adalah hal bagus utuk dilakukan.

2.      Tampaknya bagus

3.      Disuruh melakukannya

4.      Selalu dilakukan disini

5.      Bagian dari tuntutan TD dan NVQ

6.      Bagian dari Med (T dan D) atau tuntutan serupa

7.      Bagian dari tuntutan inestor in people

8.      Utuk meningkatkan efektivitas pelaatihan dan pengembangan

Alasan nomor lima, enam, dan tujuh, sekalipun hanya karena persyaratan, setidaknya memastikan agar pelatih/pembelajar melakukan penelitian dan praktik yang memadai agar mereka betul-betul memahami prinsip-prinsip nyata dan alas an untuk evaluasi, dan semoga hal itu membuahkan diterapkan dan dilaksanakannya teknik-teknik evaluasi.

Alasan nomor delapan, bahkan jika ditangkap secara haarfiah saja, mestinya adalah alas an yang paling nalar. Alasan itu mengisyaratkan dipahami dan diterima prinsip yang mendasarinya serta nilai dari praktik evaluasi, dan setidaknya mencantumkan aspek minimum dari paktik seperti itu.

Lalu pertanyaan selanjutnya adalah adakah keuntungan yang di dapat dari sebuah evaluasi sertta konsekuensi yang di dapat apabila kita tidak melakukan evaluasi?

Proses melakukan atau tidak melakukan sesuatu, apapun sesuatu itu, selalu mempunyai konsekuensi. Kita telah melihat keuntungan mengevaluasi tetapi ada konsekuensi khusus dari tidak mengevaluasi yang bisa dikenali di titik ini. Anda menganggap konsekuensi itu tidak penting, tidak perlu dipertimbangkan dalam situasi anda, atau anda tidak akan mungkin berubah pikiran, abaikan konsekuensi itu. Tetapi jika anda seorang instruktur/ pelatih dan manager pelatihan, saya akan memberi tahu anda hal yang membahayakan diri anda sendiri.

Ø  KEUNTUNGAN MENGEVALUASI

a.       Sasaran-sasaran pelatihan tercapai

b.      Kebutuhan sasaran klien terpenuhi

c.       Kebutuhan sasaran peserta pembelajaran terpenuhi

d.      Kinerja diubah atau diperbaiki

e.       Perubahan adalah buah efektivitas pelatihan

f.       Pembelajaran ditransfer ke pekerjaan

g.      Bukti yang sudah dipersyaratkan oleh sponsor.

Ø  RESIKO TAK MENGEVALUASI

a.       Penilaian instruktur sendiri tak mungkin

b.      Penilaian terhadap instruktur tidak mungkin

c.       Desai pelatihan tidak bisa dinilai

d.      Reaksi/pembelajaran peserta tidak diketahui

e.       Peserta pembelajaran buta pada perubahan dalam  diri sendiri

f.       Penetapan penyebab perubahan tidak mungkin

g.      Transfer pembelajaran tidak bisa dievaluasi

h.      Sponsor senior tidak menyadari kesuksesan

i.        Respon yang valid tidak mungkin

‘’peserta pembelajaran buta pada perubahan dalam diri sendiri”

Khuusnya dalam event-event pelatihan yang mengandung banyak materi baru atau remedial, para peserta yang mempunyai kemampuan bercermin terbatas mungkin tidak menyadari apa yang telah mereka pelajari, atau sampai sejauh mana. Jika mereka diwajibkan merenungkan pembelajaran mereka, untuk tujuan evaluasi, ini akan membantu mereka mengonsolidasikan apa yang telah mereka pelajari itu dalam pikiran mereka sendiri.

“penetapan penyebab perubahan tidak mungkin”

Ini mengacu pada ketidakpastian mengenai apakah perubahan dalam praktik operasional oleh para peserta terjadi sebagai buah dari pelatihan atau memang akan terjadi tanpa pengararuh dari pelatihan tadi.

D.   Bias evaluator

Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Hal ini meyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akuarat. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah:

a)      Hallo effect

Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai mempengaruhi penngukuran prestasi kerja.

b)      Kesalahan kecenderungan terpusat.

c)      Bias terlalu lunak dan terlalu keras

Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah untuk memberikan baik dalam prestasi kerja karyawan. Sedangkan kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi adalah penilai terlalu ketat dalam evaluasi mereka.

d)     Prasangka pribadi

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian.

e)      Pengaruh kesan terakhir/recency

Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif penilai sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir. Baik itu baik atau buruk akan mudah diingat oleh penilai.

f)          Leniency

Penyelia yang tidak berpengalaman/yang buruk mungkin memutuskan cara yang paling mudah untuk menilia kinerja.

Bias-bias ini bisa dikurangi melalui pelatihan-pelatihan penyeliaan. Penyelia hendaknya dilatih mengenali bahwa semua pekerjaan termasuk pekerjaan pekerjaan rendah yang bersifat rutin menuntut ampllikasi keterampilan-keterampilan dan perilaku-perilaku yang berbeda. 

E.  Metode-metode evaluating (penilaian)

a.      Metode  evaluasi pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur sistimatik untuk menentukan nilai-nilai sistimatik pekerjaaan.

ada empat metode evaluasi yang umum digunakan dan dapat dibagi menjadi dua kategori. Kategori yang pertama mencakup metode-metode yang lebih sederhana,dimana tidak menggunakan faktor-faktor secara rinci.dalam kategori ini terdapat dua metode yang kadang-kadang disebut dengan metode-metode non kuantitatip.keua metode ini paling banyak diterapkan dalam organisasi-organisasi pemerintahan.yang terdiri dari:

1)    Metode job rangking

Metode evaluasi pekerjaan paling sederhana tetapi paling kecil ketepatanya. Panitia evaluasi pekerjaan mereview informasi analisis pekerjaan untuk masing-masing pekerjaan.kemudian setiap pekerjaan ditentukan rangking atau tingkatanya secara subyektif berdasarkan pada tingkat kepentingan relatip dalam perbandingan dengan pekerjaan-pekerjaan lain

2)       Job grading atau job classificatiaon

Metode ini sedikit lebih canggih dibandingkan job rangking.perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk kelompok-kelompok pekerjaan yang akan digunakan untuk menilai pekerjaan yang sudah ada.   

Kategori kedua mencakup metode-metode yang menggunakan pendekatan-pendekatan yanng lebih rinci.kategori ini dikenal sebagai pendekatan kuantitatip dan banyak digunakan dalam industri suwasta yang terdiri dari:

3)      Metode perbandingan faktor

4)      Point sistem

b.      Metode penilaian berorientasi pada masa lalu

Ada  berbagai metode untuk menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu.hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain tidak ada satu teknikpun yang sempurna masing-masing memiliki kebaikan dan kelemahan.

Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan dapat diukur. Kelemahanya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya dapat mengarahkan pada perbaikan-perbaikan prestasi.

Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup

1. Rating scale

Teknik ini yang paling tua dan yang paling banyak digunakan.pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan diantara karyawan-karyawan.

Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan,tidak memakan waktu dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.

Kelemahan metode ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan,suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.dan bila kriteria prestasi kerja tertentu sulit diidentifikasikan, formulir bisa berisi variabel-variabel kepribadian yang tidak relevan dan mengurangi arti penilaian. Sehingga hasilnya adalah formulir dan prosedur yang distandardisasikan yang tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.

2.    Checklist

Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kata-kata atau kalimat-kalimat yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung. Tetapi tanpa diketahuai oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada cheklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan sehingga skor totalo dapat ditentukan.

Kelebihan teknik ini adalah bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai, ekonomis, mudah administrasinya,latihan bagi penilai terbatas,dan terstandardisasi.

Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria prestasi kerja,kemungkinan terjadinya bias penilai, inter prestasi salah terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat,tidak memunggkinkan penilai memberikan nilai relatip.

3.    Metode peristiwa kritis

Metoade peristiwa kritis (critical incident method) merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku-perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dealam kaitanya dalam pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa-peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penyelia selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan.

Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan menguranngi kesalahan kesan terakhir.

Kelemahan-kelemahanya adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada,dan bersifat subjektip.

4.      Metode peninjauan  lapangan

Agar tercapai penilaian yang lebih terstandardisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke “lapangan” dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilain pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

5.      Tes dan observasi prestasi kerja

Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna, tes harus reliabel dan valid.

c.       Metode penilaian berorientasi masa depan

Penggunaan pendekatan-pendekatan yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion; kita hanya mengetahui dimana kita telah berada, bukan kemana kita akan pergi. Penilaian-penilain yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan datang melalui penilain potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.

Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah:

1)      Penilaian diri (self-appraisal)

Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

2)        Penilaian psikologis (psychological appraisals)

Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja diwakttu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ktrampilan para psikolog.

3)      Pendekatan manajemen by objectives (MBO)

Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

Keunggulan dan kelemahan MBO

·   Dengan mendorong individu-individu supaya menentukan sasaran-sasaran yang spesisifik dan menantang, MBO memiliki potensi meningkatkan motifasi karyawan dan kinerja, disamping berfungsi sebagai basis penilaian kerja.

·   Karena organisasi akhirnya memperhatikan hasil-hasil nyata,maka masuk akal untuk mengevaluasi karyawan berdasarkan hasil-hasil yang telah mereka capai secara pribadi.

·   Karyawan mempengaruhi secara persis apa yang diharapkan dari mereka tepatnya apa yang telah mereka capai jika mereka ingin dievaluasi secara efektif.

·   Penentuan tujuan secara sistimatis disiluruh organisasi memudahkan perencanaandan koordinasi.

·   Teknik MBO juga tidak efektif didalam lingkungan dimana menejemen tidak mempercayai karyawannya.

·   Titik berat MBO terhadap hasil-hasil dapat mengarah pada kurang adanya perhatian pada hasil hasil tersebut dicapai.hal ini mempunyai dua sisi negatif .

Pertama,individu-individu mungkin mencapai hasil mereka melalui jalan yang mempunyai dampak negatif yang jangka panjang bagi organisasi.misalnya dengan melakukan perilaku yang ilegal dan tidak etis.kedua, meskipun individu mengetahui dengan jelas apa yang dihararapkan telah mereka capai, mereka mungkin tidak jelas mengenai bagaimana mereka harus bergerak untuk mencapai tujuan-tujuan mereka tersebut

·   Banyaknya waktu yang mesti dicurahkan untuk menerapkan dan mempertahankan proses MBO ini juga menjadi kesulitan tersendiri.

·   MBO membuat sulit untuk membandinngkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda,karena setiap orang dievaluasi berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.

4)        Objective indices

Indeks-indeks sasaran (objective indices) seperti laba nilai, nilai penjualan, dan jumlah hasil absen/terlambat dapat bertindak sebagai basis evaluasi kinerja. Indeks-indeks sasaran ini membantu menilai hasil-hasil pekerjaan dibandingkan karakter, perilaku atau tugas-tugas. Meskipun indeks-indeks seperti itu menyediakan salah satu estimasi kinerja yang paling terandalkan , tapi kegunaannya terbatas karena indeks-indeks tersebut mengabaikan kualitas proses yang digunakan untuk mencapai hasil-hasil.  

5)      Teknik pusat penilaian

Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen diwaktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandardisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan di waktu yang akan datang.

d.      Metode evaluasi kelompok (perbandingan personalia)

Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian seperti ini biasanya dilakukan langsung oleh para penyelia atau atasan. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek. Berbagai metode evaluasi kelompok diantaranya adalah:

1)      Metode rangking

Metode rangking berarti penilaian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang terjelek. Departemen personalia dapat mengetahui para karyawan tertentu yang lebih baik daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka.

Keunggulan teknik iniadalah cepat dan mudah diselesaikan.sedangkan kelemahanya teknik ini jarang yang bersifat pengembangan karena karyawan tidak mendapatkan umpan balik.  

2)      Grading atau forced Distributions

Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir”para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Para penyelia kebanyakan tidak menyukai sistem ini karena mempersempit keleluasan mereka sebagai penyelia.

3)      Point Allocation Method

Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatip diantara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan halo effeect dan bias kesan terakhir masih ada.

F.    Langkah-langkah untuk mengurangi kesalahan dan masalah dalam sistem penilaian

1.      Atasan harus digalakkan agar mengamati kinerja bawahan mereka secara teratur dan membuat catatan dari pengamatan mereka.

2.      Skala-skala penilaian haruslah dirancang secara cermat

3.      Penilai tidak boleh dituntut supaya mengevaluasi sejumlah besar bawahan sekaligus Pada waktu yang bersamaan.

4.      Penilai haruslah disadarkan terhadap kesalahan-kesalahan penilaian seperti leniency, central tendency dll

Bab III

Penutup

A.    Kesimpulan

Evaluating (penilaian) adalah fungsi organik administrasi dan menejemen yang terakhir.definisi penilaian adalah proses pengukuran dan perbandingan hasil-hasil pekerjaan yang nyatanya dicapai dengan hasil-hasil yang seharusnya dicapai. Evaluasi ini meliputi baik karyawan, pekerjaan dan organisasi di dalamnya.

Tujuan penilaian kinerja secara umum adalah menghasilkan informasi yang akurat dan shahih berkenaan dengan perilakuu dan kinerja. Tujuan tersebut biasanya dapat digolongkan kedalam tujuan evaluasi dan pengembangan.   

Yang bertindak sebagai penilai dalam evaluasi pekerjaan bisa dari: penyelia langsung, penyelia yang lebih tinggi, rekan sejawat, bawahan, klien yang dilayani komputer.

Langkah terakhir yang paling penting dalam penilaian adalah mendiskusiksn penilaian dengan para karyawan karena dengan cara inilah terjadi proses umpan balik.

Pada intinya, tidak ada metode penilaian kinerja yang terbaik. Karena pada setiap methode itu memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing.